Voeg toe aan Favorieten

Strategie in perspectief

Inhoud

1. Inleiding 7

2. Het MVPDS model 10

3. Missie 12

4. Visie 16

5. Positionering 18

6. MVP als geheel 25

7. Doel 26

8. Strategie 29

9. Nu hebben we een strategie… wat dan? 31

10. de MVPDS koppelen aan het besturingsmodel 36

11. de MVPDS koppelen aan een hiërarchische organisatie 39

12. De MVPDS koppelen aan de perspectieven van kijken 41

13. Dankwoord 44

1. Inleiding

Het kijken naar organisaties, het bezig zijn met strategie en zorgen dat de gestelde doelen dan ook
bereikt worden… veel mensen en bedrijven zijn er mee bezig. Terecht. Het structureel kijken naar de
activiteiten van de organisatie en tegen het licht houden daarvan ten opzichte van wat er in de
omgeving gebeurd, het stellen van doelen en daar acties op ondernemen, bepalen het voortbestaan
van de organisatie. Maar waar hebben we het dan eigenlijk over? Is dit strategie?

In spreektaal gaat strategie over het stellen van doelen. Oké. Maar is dat wat strategie is? Of is
strategie meer? Of juist minder? Of iets anders? Daar gaat dit eBook over. Pas als we weten wat
strategie is en hoe het zich verhoudt tot de andere zaken die essentieel zijn voor het besturen van
een organisatie, pas dan kunnen we er ook goed in worden.

Zonder doel is een organisatie stuurloos en is er geen ontwikkeling, maar het hebben van alleen een
doel levert weer geen geld op. Voor het vinden en hebben van een doel is dus veel te zeggen. Maar
hoe bepaal je dat doel? Er hangt nogal veel van af. We willen daarom wel zeker weten dat het doel
wat we ons stellen ook toegevoegde waarde heeft, het juiste doel is. En dat lijkt in de praktijk lastiger
dan uit strategieboekjes en blogs te lezen is. Dit is ook de reden waarom veel strategie-processen
papieren tijgers worden en strategische plannen vaak in een bureaula landen. Jammer.

Al 25 jaar help ik bedrijven met het vinden van hun doel, het formuleren van een strategie en met
het ‘klaarzetten’ van de organisatie om dit doel ook te kunnen behalen. In die tijd heb ik een visie op
strategievorming ontwikkelt en aantal zaken ervaren die ik in dit eBook graag deel.

Centraal in dit eBook staat het MVPDS-model. Dit model komt in de oorsprong van Erik Lanting (toen
nog de Lanting-matrix). Samen met Erik heb ik in de loop van de jaren heel wat toepassingsgebieden
en varianten uitgewerkt, waaronder het model waar we nu meestal mee werken: het MVPDS-model.
Aan de hand van de verschillende onderdelen van het model, en de inzichten die je uit het model
kunt halen komen de belangrijkste zaken over strategie, besturen en realiseren aan bod.

Een van de centrale gedachten in de manier waarop ik naar organisaties kijk is dat alle activiteiten en
vraagstukken in de organisatie, ongeacht in welke afdeling, welk vakgebied of hiërarchisch niveau ze
spelen, gelinkt kunnen worden aan de kern van de organisatie. Of het ontbreken van die kern. Die
kern is wat organisaties die zoekend zijn vaak bedoelen als ze het hebben over een doel waarop ze
zich kunnen richten. En het bepalen of vinden van die kern is vaak het doel van een strategie traject.

Deze kern bepaald wat de organisatie doet, voor wie, wat men er mee wil bereiken en op welke
manier dit dan moet gebeuren. Traditioneel worden deze zaken beschreven in Missie, Visie en
Positionering (in het model waar wij mee in dit eBook mee gaan werken gevat in de MVP). Aangezien
ik eerder al heb gezegd dat de kern het vertrekpunt is waar alles in de organisatie aan te linken is, is
dit ook het hoogte niveau van het model. Vanuit deze kern destilleert de organisatie een overal Doel
(D). Dit doel kan dan weer geconcretiseerd en vertaalt worden in een strategie (S). Op deze manier
kan elke afdeling, discipline, manager en medewerker op zijn beurt weer bepalen welke activiteiten
nodig zijn om het doel voor dit jaar te behalen. 8

Het mooie van deze van denken is dat elke manager, omdat de samenhang duidelijk is, bij nieuwe
ontwikkelingen of het aanbrengen van prioriteiten de ‘juiste’ keuzes kan maken. Juiste keuzes zijn de
keuzes die de organisatie als totaal verder helpen in het realiseren van het Doel.

Daarmee hebben we de kern van het model benoemd.

De MVPDS in het kort:

• De MVP bepaald wat, waar en waarom je iets doet;
• De D bepaald waar je je op richt;
• De S bepaald welke stappen je moet zetten om dat doel te bereiken.

Dit eBook gaat in de volgende hoofdstukken dieper in op de verschillende onderdelen en de logische
samenhang tussen die onderdelen.

Is de MVPDS nu alleen belangrijk voor de top van de organisatie? In mijn visie niet. Werken met de
MVPDS maakt op elk niveau in de organisatie duidelijk hoe de samenhang tussen de verschillende
activiteiten, doelen en subdoelen is. Hierdoor wordt de kwaliteit van de totale dienstverlening beter.
Natuurlijk hoeft niet elk niveau mee te praten en te beslissen over wat er in de MVPDS staat, maar
kennis hebben van de MVPDS helpt de verschillende managers en medewerkers in hun dagelijks
werk de juiste keuzes te maken.

Als medewerkers niet op de hoogte zijn van de MVPDS nemen ze dezelfde beslissingen aan de hand
van wat voor hen, vanuit hun verantwoordelijkheid en vak, logisch en wenselijk is. Dit hoeft de
organisatie als totaal niet per definitie dichter bij het realiseren van het doel te brengen. We kennen
dit ook als het nadeel van de vaak gehanteerde sturingsmethoden die gebaseerd zijn op
Management by Objectives, sturingsmechanismen die prioriteit geven aan het halen van de eigen
targets in plaats van de organisatiedoelen. Zolang de targets en organisatiedoelen in elkaars
verlengde liggen zijn er geen knelpunten, maar zodra er veranderingen zijn (in de omgeving of intern)
kan dit sturen op subdoelen zich tegen de organisatie keren.

Als bij het beantwoorden van een vraagstuk niet gekeken wordt naar de achterliggende invulling van
de MVPDS is het reëel dat een afdeling, manager of groep op basis van eigen kennis, prioriteiten en
denkwijzen een invulling geeft en naar een oplossing toe werkt. Bij het ontbreken van inzicht in het
grotere doel, kan de manager of medewerker niet anders dan sturen op het realiseren van het eigen
doel. Daar wordt hij immers op afgerekend? Daar is over nagedacht.

In de dagelijkse werkzaamheden mag dit een optimale oplossing lijken, maar daarmee hoeft het niet
per definitie een optimale oplossing te zijn voor de organisatie als geheel. Wat deze goede
decentrale oplossing hoeft niet optimaal aan te sluiten bij wat op andere plekken in de organisatie
wordt gedaan of ontwikkeld. In het uiterste geval werkt een groep zo aan een losstaand proces, een 9

losstaande oplossing, waarbij de link met het grotere geheel niet meer belangrijk is (er is een eilandje
gevormd).

Of een oplossing ook voor de organisatie de optimale invulling is kan alleen worden bepaald door
hem te toetsen aan het doel waar de organisatie als totaal aan werkt, waarbij de voorkeur gegeven
moet worden aan een oplossing die rechtstreekser, gemakkelijker en met gebruik van de maximale
talenten van de organisatie naar het doel werkt.

2. Het MVPDS-model

Het MVPDS-model omvat het denken dat in het veld ‘Strategie’ binnen de bedrijfskunde centraal
staat. Op zich biedt het MVPDS-model niets nieuws boven al bestaande modellen, maar als
hulpmiddel is het handig omdat het:
a) een logische volgordelijkheid heeft (en daarmee inzicht geeft in de samenhang);
b) het voorkomt dat er stappen worden overgeslagen;
c) er meerdere besturingsproblemen en vraagstukken mee verklaard kunnen worden.

Dit is de reden waarom ik dit model aan de Business Schools waar ik mag doceren en begeleiden, en
in de praktijk in organisaties vaak gebruik. Inzicht in hoe keuzes en beslissingen samenhangen en hoe
besturing en uitvoering in elkaar grijpen geven vaak precies dat handvat dat je nodig hebt om te
begrijpen wat er gebeurd en wat er nodig is.

Ik ga het model eerst goed neerzetten, door de verschillende onderdelen uit te werken. Daarna gaan
we de verschillende toepassingen en inzichten aan het model ophangen.

De letters in het model staan voor:

M Missie
V Visie
P Positionering
D Doelen
S Strategie
O Organiseren
R Realiseren

Samen bepalen deze zaken het vertrekpunt voor alles wat een organisatie doet, of zou moeten doen.
Ze geven richting en kaders aan de plannen die een organisatie, en de verschillende afdelingen,
maken, en zo ook aan de uitvoering van de verschillende bezigheden (realisatie). En zorgen er voor
dat de sub-optimalisatie en de eilandvorming die in de inleiding worden beschreven niet
plaatsvinden.

Zonder op dit moment in te willen gaan op de werking van het model (dat komt later in dit eBook),

wil ik op dit moment wel aangeven hoe de verschillende onderdelen van het model samenhangen.
Het is namelijk juist deze samenhang die het MVPDS model zo inzichtelijk maken.

Interessant is wel dat we het model de MVPDS noemen, terwijl er nog twee letters in het model
staan: de O en R. Voor strategische en besturingsdoelen zijn het organiseren en realiseren van de
activiteiten die gekozen zijn nu eenmaal minder interessant. Niet voor de organisatie of de resultaten
van de organisatie, maar wel voor de strategie en besturing. Omdat we de MVPDS juist over
strategie, samenhang en besturing gaat zien we dit in de naam terug.

Laat dit niet leiden tot het beeld dat ik organiseren en realiseren minder belangrijk zou vinden. Ik ben
de eerste om te zeggen dat plannen maken zonder er acties aan te koppelen zonde van het werk en
het papier is. Juist in de organisatie en de realisatie verdient de organisatie geld en worden er relaties
met klanten en andere stakeholders gelegd die het voortbestaan kunnen en moeten waarborgen.

Toch komt een organisatie er ook niet alleen met het bedienen van klanten en het verdienen van
geld. Zonder koers, zonder doel, vind er geen verandering in de organisatie plaats en ontwikkelt de
organisatie niet mee met de omgeving. Vroeg of laat (in tijden van snelle verandering en neergaande
economie vaak vroeg) verliest de organisatie de aansluiting met de markt, verliest zijn toegevoegde
waarde en gaat de organisatie failliet.

Juist om die ontwikkeling in te zetten en vast te houden is de MVPDS een belangrijk hulpmiddel.

Missie

In de missie van een organisatie wordt bepaald wat het bestaansrecht en de identiteit van een
organisatie is. Dit bestaansrecht bestaat uit een aantal onderdelen:
– Wat doen we ( => welke waarde voegen we toe aan de omgeving)?
– Voor wie doen we dit ( => of voor wie kunnen we dit doen, als we nog niet over de doelgroep
nagedacht hebben)?
– Op welke manier doen we dit ( => vanuit welke intentie doen we dit, of met welke specifieke
manier van werken)?

In een missie kan bijvoorbeeld genoemd worden welke producten en diensten er worden geleverd,
maar liever nog welke groep producten en diensten of voor welke behoeften van de klant. In de
missie wordt beschreven welke klanten, klantsegmenten of regionale gebieden worden bediend. En
er wordt een uitspraak gedaan over op welke manier er in de organisatie gewerkt wordt. Soms wordt
hierbij iets beschreven over de cultuur of de kernwaarden van de organisatie.

Een missie zorgt voor:
– afbakening en focus in de organisatie;
– een fundament onder de organisatie;
– verbinding en samenhang tussen mensen en activiteiten.

Een missie is dus de afbakening van het werkterrein. De centrale vraag is hierbij: ‘Wie zijn we en wat
doen we?’ Het gaat hier om bepaling van de kernactiviteiten van de organisatie. Wellicht dat dit
element nog beter wordt beschreven door de bekende Angelsaksische vraag: ‘What business are we
in?’ De bedrijfskunde is tenslotte voor een belangrijk deel een Engelstalig vakgebied.

Als we de grote hoeveelheid literatuur op het gebied van missieformuleringen naast elkaar leggen
kunnen we een aantal elementen benoemen die beschreven kunnen worden in een missie, en die
helpen bij de afbakening van het werkterrein:

1. Het bestaansrecht
Centrale vraag: ‘Waarom zijn we op deze wereld?’

Deze vraag dringt meteen door naar de kern: waarom doen we eigenlijk wat we doen? Het antwoord
kan meer kwalitatief beschrijvend zijn (‘We doen alles wat nodig is om een beter bestaan van dieren
in de vleesindustrie te bereiken’), of meer kwalitatief benoemend (‘We ontwikkelen, produceren en
verkopen speelgoed voor de leeftijdscategorie 0 tot 5 jarigen met als doel de fijne motoriek te
ontwikkelen’).

Vaak worden bij deze vraag de Product-Markt-Combinaties (PMC’s) beschreven, hoewel dit niet
hoeft (zoals uit de voorbeelden blijkt).

De volgende hulpvragen kunnen het denkproces op gang helpen:

Markt:
– Op wie richten we ons?
– Welke klantgroepen?
– Wat is er belangrijk voor deze klantgroepen?
– Wat speelt er in de wereld dat het koop- en keuzes gedrag van onze gekozen klantgroepen
nu en in de toekomst kan beïnvloeden?
Product:
– Wat bieden we aan?
– Wat is het doel of de toegevoegde waarde van wat we aanbieden?
– In welke behoefte voorzien we?

2. Stakeholders
Centrale vraag: ‘Wat willen we betekenen voor wie?’

Hier geeft de organisatie aan wat de relatie met de buitenwereld is en wat het zou willen toevoegen
aan de stakeholders. Het geeft invulling aan de zingeving van de organisatie op dit moment. Voor de
volledigheid wil ik hier opmerken dat stakeholders veel verder gaan dan klanten (waar we in het
dagelijkse proces ons vaak op richten). Stakeholders zijn alle mensen en partijen in de omgeving van
de organisatie die invloed uitoefenen op, of een belang hebben bij, de activiteiten van de organisatie.
Klanten zijn daar onderdeel van, maar er zijn meer partijen zoals belangenverenigingen,
aandeelhouders, toezichthouders etc.

Hulpvragen hierbij:
– Wie zijn onze klanten?

• Wat is het belangrijkste dat we hier aan waarde willen leveren?
• Welke rol willen we invullen voor klanten?

– Wie zijn onze leveranciers?

• Wat is het belangrijkste dat we hier aan waarde willen leveren?
• Wat is de rol die we willen invullen voor leveranciers?

– Wie hebben we nodig om te doen wat we doen? Wat is de belangrijkste waarde die we hier
willen leveren?
– Welke andere partijen beïnvloeden ons functioneren nog meer? En wat willen we hier aan
waarde toevoegen?

3. Competenties en kernkrachten
Competenties zijn vaardigheden die mogelijk maken om te doen wat we doen en willen doen.
Kernkrachten gaat nog een stap verder, het gaat dan om alles wat de organisatie in kan zetten om te
doen wat ze wil doen. Het kennen van deze kernkrachten en ze benoemen, bepaald voor een
belangrijk deel op welke manier de organisatie werkt.

Het benoemen van competenties en kernkrachten in een missie kan belangrijk zijn omdat het
afbakent op welke manier de organisatie te werk gaat. DNHS heeft bijvoorbeeld in haar missie staan
dat ze waarderend en positief bouwend wil werken. Deze keuze geeft aan dat alle activiteiten die
door DNHS worden gedaan moeten voldoen aan: 14

– Het waarderend perspectief;
– Bouwen op Sterke Punten;
– Gericht op toepassing en gebruik in de praktijk van alledag.

Het geeft daarmee kleuring aan welke activiteiten wel of niet door DNHS georganiseerd worden.
Maar het bepaald ook:
– Welke klanten DNHS aantrekt (je moet je aangesproken voelen tot of geloven in waarderend
werken);
– De soort mensen die bij DNHS willen werken (ook hier geldt dat je moet passen bij en moet
werken met);
– De nieuwe activiteiten die DNHS kan en wil ondernemen.

Hulpvragen die je kunnen helpen bij het vinden van competenties en kernkrachten zijn:
– Hoe maken we waar wat we beloven?
– Hoe doen we wat we doen?

• Wat is daar bijzonder of uniek aan?
• Wat kleurt de verschillende producten en diensten die we leveren?

– Hoe onderscheiden we ons van andere partijen?
– Waarom werken anderen graag met ons?

Het vinden van competenties en kernkrachten kan – behalve door de eerste verkenning met de
bovenstaande vragen – door het doorlopen van de Strategisch Fundament Analyse.

De competenties en kernkrachten die meegaan in de missie dragen de organisatie en moeten
voldoen aan de volgende randvoorwaarden (een toets uit de Strategisch Fundament Analyse):
– Value => het hebben van deze competentie of kernkracht heeft waarde, of levert waarde,
voor de klant;
– Rare => het hebben of kunnen bieden van deze competentie of kernkracht is bijzonder of
uitzonderlijk in de markt;
– Imitability => deze competentie of kernkracht is lastig door andere aanbieders te kopiëren of
over te nemen;
– Organizational => het bieden of inzetten van deze competentie is in de processen geborgd
(geen toevalstreffer) en daardoor ook continue realiseerbaar, de organisatie kan deze kracht
ook verzilveren.

4. Normen, waarden en overtuigingen
Centrale vraag: ‘Welke normen, waarden en overtuigingen staan centraal in ons handelen?’

Door de normen, waarden en overtuigingen te beschrijven wordt een gemeenschappelijk kader, of
vertrekpunt, bepaald. Daar waar de competenties en kernkrachten nog gingen over de manier van
werken (wat hebben we in huis om te doen wat we doen) , gaat het hier om de achterliggende
cultuur. Door deze ‘zachte’ kenmerken te beschrijven worden ze meteen ook bevestigd, en
uitgedragen (aan eigen mensen en de buitenwereld).

Het bijzondere vind ik altijd dat we cultuur als een zacht element van de organisatie beschouwen.

Toch is het mijn ervaring dat cultuur heel veel keuzes en beslissingen stuurt. Het gaat immers over
hoe we samenwerken en vanuit welke overtuigingen we besluiten nemen.

Hulpvragen hierbij:
– Wat staat er centraal in ons handelen? Met welke intentie werken we?
– Waar gaan we van uit? Wat staat nooit ter discussie?
– Waar staan we voor?
– Wat vinden we belangrijk?

Zoals je in meerdere missies kunt lezen hoeven niet al deze elementen beschreven te worden. De
missie is namelijk een afbakening van wat je doet, het bestaansrecht van de organisatie. Voor het
bepalen van de missie (of het toetsen van een bestaande missie) kan het alleen handig zijn de
verschillende elementen afzonderlijk door te lopen.

De missie zelf is vaak een mooie volzin die de afbakening van de werkterrein van de kern beschrijft. 16

4. Visie

De visie beschrijft wat de organisatie wil bereiken, de ambitie die achter de verschillende denkwijzen
en activiteiten verscholen ligt. Een goede visie zegt meer over een droombeeld, en de gevoelens die
dat oproept, dan over concreet te behalen doelen. Een visie is dan ook over langere termijn
hetzelfde. Het is gedurende langere termijn een stuwende kracht die maakt dat de organisatie zich
ontwikkeld.

Een mooi voorbeeld blijft het antwoord van Walt Disney toen hem na het succes van ‘Sneeuwwitje’
naar zijn visie over de toekomst werd gevraagd. De visie die Disney gaf was (in mijn eigen woorden):

‘I don’t know what the future will bring. But it’s bright and sparkling, and it’s over there. I
definitely want to go there.’

Na het succes van de eerste langere tekenfilm had zijn visie ook kunnen zijn: tien nieuwe tekenfilms
in tien jaar (wat als je kijkt naar de ontwikkeling van Disney ook gerealiseerd zou worden). Maar dat
was een toekomstbeeld dat veel nieuwe ontwikkelingen tegengehouden zou hebben, simpelweg
omdat er niet naar gekeken zou worden. We hadden dan geen Disney-channel, muziek, gewone
films, merchandise of Disney-parken gehad.

Een visie geeft aan welke verwachting de organisatie heeft van de toekomst, en geeft daarmee
richting aan de activiteiten waar de organisatie energie (mensen, middelen en tijd) in wil gaan
steken. Omdat het een gezamenlijk toekomstbeeld is, creëert het draagvlak en worden bepaalde
keuzes en nadrukken vanzelfsprekend.

‘Bright en sparkling’ geeft daarmee een ander speelveld dan ‘tien tekenfilms in tien jaar’.

Een visie is een inspiratie om aan de slag te gaan. De motivatie om in actie te komen. Gedachten die
een visie moet oproepen zijn:
– Dat wil ik ook!
– Daar geloof ik in!
– Daar wil ik onderdeel van zijn!

Een goede visie betekent dat de organisatie:
– richting heeft;
– weet wat het speelveld is;
– geïnspireerd is;
– energie en momentum heeft;
– een eigen koers heeft en dus in de basis onderscheidend wil zijn.

Net als bij de missie kan uit de literatuur een aantal elementen gehaald worden die kunnen helpen
een visie te ontwikkelen (of een bestaande visie te toetsen):

1. Omgevingsbeeld
Centrale vraag: ‘Hoe ziet de relevante omgeving er voor ons bedrijf uit in de verre toekomst?’

Het omgevingsbeeld geeft aan hoe de organisatie de toekomst ziet. Het gaat hier niet om een
analytisch bepaald beeld, maar een uiting van een collectief gevoel hoe de wereld, de markt en de
omgeving zich zal ontwikkelen. Hoe de wereld van de toekomst, als de organisatie heeft kunnen
toevoegen wat het kan toevoegen, er uit ziet. Het effect van de activiteiten van de organisatie zijn
daarin terug te zien.

2. De stakeholders van de toekomst
Centrale vraag: Als de wereld van de toekomst is zoals hij is, wat houdt dan onze stakeholders bezig?

Als we het omgevingsbeeld kunnen schetsen, weten we ook dat een boel van de vraagstukken waar
stakeholders vandaag mee bezig zijn, zijn opgelost. Voor het compleet krijgen van onze visie is het
belangrijk dat we ook nadenken over wie onze stakeholders in de toekomst zijn en wat de vragen of
aandachtspunten zijn waar die stakeholders dan mee bezig zijn.

Het op deze manier nadenken over de toekomst helpt om de organisatie nu richting te geven.

Een visie kan zijn basis hebben in:
– De droom van de ondernemer, die al dan niet nog betrokken is bij de organisatie;
– Een visioen waar de medewerkers van de organisatie zich in verbonden voelen (dit visioen
heeft dan het karakter van zingeving);
– Een voorbeeld of rolmodel, al dan niet fictief.

5. Positionering

Het laatste onderdeel van de MVP, de kern van de organisatie, is de positionering. Positionering zegt
iets over de plek die de organisatie in de markt wil hebben ten opzichte van andere aanbieders. Het
gaat daarmee eigenlijk over de volgende twee vragen:
1. Wie willen we zijn in de markt?
2. Hoe willen we dat anderen (klanten en concurrenten) ons zien?

Ook hier kunnen we weer verschillende elementen benoemen:

1. Huidige positie
Centrale vraag: ‘Waar staan we in de markt en waar onderscheiden we ons op?’

Ik ga hieronder uitvoerig op de strategische positionering in.

2. Gedroomde positie
Centrale vraag: ‘Waar willen we staan en wat willen we bereikt hebben?’

Hier wordt de positie die de organisatie in het beschreven omgevingsbeeld – dus in de toekomst – wil
hebben. Dit gaat vaak in termen van een beschrijving wat de organisatie dan doet, en hoe de
organisatie er dan uit ziet. Dit kan zover gaan als het beschrijven van de missie van de toekomst.

Kijken naar positionering
Er zit een overlap tussen de strategische positionering (de positie die ik wil hebben in de markt) en de
marketing positionering (hoe ik in de mindset van klanten wil staan). De marketing positionering
volgt logischerwijze uit de strategische positionering.

Het hebben van een strategische positionering is belangrijk voor organisatie omdat:
– Het zicht geeft op welke stappen de organisatie wel of niet moet nemen, het geeft kleuring
aan de doelen en de plannen die de organisatie vaststelt (van de huidige positionering op
weg naar de positionering van de toekomst);
– Het op kernniveau vertalen hoe de organisatie zich van missie naar visie ontwikkeld. De
positionering geeft namelijk ook aan hoe je de organisatie moet structureren en welke
cultuur belangrijk is;
– De basis voor het verdienmodel en het klantenbindingsmodel hiermee gelegd wordt;
– Het de organisatie onderscheidend vermogen geeft in de markt ten opzichte van andere
aanbieders (daarom kies je namelijk een positie).

Er zijn verschillende modellen om te denken over positionering. Een van de meest basic modellen,
die het meest gebruikt wordt, is het denken in high-end en low-end, waarbij high-end staat voor een
aanbod met alles extra’s die denkbaar zijn. En low-end voor de meest basic en het meest uitgeklede
aanbod. Ieder met zijn eigen doelgroep.

Meer sophisticated zijn de modellen van Porter (generieke strategieën) en Treacy en Wiersema
(waarde proposities). Aangezien Treacy en Wiersema een verbijzonderingen hebben gemaakt op 19

Porter’s model, specifiek voor organisaties in de positie van marktleider, zal ik daar hier niet verder
op ingaan.

Porter heeft (eind vorige eeuw) onderzoek gedaan waarom bedrijven succesvol zijn in een
concurrerende markt. Een van de belangrijkste randvoorwaarden die hij daarbij heeft gevonden, is
het hebben van een goede concurrentiestrategie. Met andere woorden: je moet weten wie je
concurrenten zijn en je moet jezelf een duidelijk profiel (positie) in de markt geven. Hierdoor weten
klanten waarom ze bij jou moeten en willen kopen, en zal je klanten en daarmee omzet aantrekken.
Porter beschrijft drie basis positioneringstrategieën, waar elk bedrijf gebruik van kan maken.

Of je het model nu wel of niet kent, eigenlijk iedereen in het bedrijfsleven kent de termen. In het kort
komen deze positioneringstrategieën of generieke strategieën (in terminologie van Porter) op het
volgende neer:

Cost leaderschip
De organisatie legt zich toe op het zo efficiënt mogelijk uitvoeren van het productieproces, met als
doel zo laag mogelijke kosten. Hiervoor worden alle niet-output gerichte activiteiten gestaakt.
Activiteiten die niet bijdragen aan productie van eindproducten, zijn kostenverhogend en afleidend
van het core-proces. Door standaardisatie kan de organisatie de kosten laag houden, en daarmee
een lage prijs aanbieden aan klanten (overigens is dit laatste – het voordeel van lage kosten
doorgeven aan klanten – een keuze die niet van tevoren vaststaat bij Porter).

Differentiatie
De organisatie legt zich toe op het ontwikkelen van:
– steeds weer nieuwe varianten van producten en diensten;
– aanvullende producten en diensten;
Cost leadership Differentiatie
Focus
Het zwaartepunt van de organisatie ligt op:
Het proces Innovatie
( => kosten) ( => assortiment)
Gehele markt

Een of enkele niches 20

– accessoires;
– vernieuwing;
– nieuwe toepassingen;
– innovatie.

Als iets denkbaar is, wordt het ontwikkelt. Door de nadruk op ontwikkeling ontstaat een breed en
gevarieerd, en een zich steeds weer vernieuwend, assortiment. Producten en diensten die al wat
langer bestaan (en dus uitontwikkeld zijn en een nieuwe fase in de productlevenscyclus ingaan)
hebben niet meer de belangstelling van de organisatie.

Focus
Daar waar de twee strategieën hierboven zich richten op de interne capaciteiten van de organisatie,
en ervan uitgaan dat als dit goed wordt gedaan de markt voor wat er geproduceerd wordt ook
bestaat, wordt het geproduceerde ongedifferentieerd aangeboden aan de markt. Iedereen inde
markt wordt hetzelfde benaderd en krijgt hetzelfde aanbod.

De Focus strategie onderscheid zich door het centraal zetten van een niche of een beperkt aantal
niches. Door dicht op een bepaalde doelgroep te gaan zitten kan de organisatie zich in de markt
onderscheiden door precies te doen wat de doelgroep graag wil. Hier is sprake van het inbouwen van
klantwensen en klantbehoeften in wat de organisatie maakt.

De Focus strategie kent twee varianten:
1. Focus met Cost nadruk – de doelgroep wordt bediend met efficiënte processen (denk
standaardisatie en weinig extra service) en daarmee met een (relatief) lage prijs;
2. Focus met differentiatie nadruk – de doelgroep wordt bediend met innovatieve producten,
maximale service en maatwerkmogelijkheden.

Porter’s adagio bij deze strategieën is: kiezen. Alleen door een van de bovenstaande strategieën te
kiezen, en door te voeren in de gehele organisatie, kan een organisatie een duidelijk profiel krijgen
voor klanten. En dat is waarom we een positionering moeten hebben.

De organisatie die dit niet doet, of het niet genoeg doorvoert, wordt onherkenbaar (heeft geen
profiel) en is in termen van Porter ‘stuck in the middle’. En in het denken van Porter is elke positie in
de markt een goede, behalve ‘stuck in the middle’. Dat is de plek waar je niet wilt zijn.

Consequenties van de keuze voor een positionering
Het mag duidelijk zijn dat we het kiezen van een positionering doen om een duidelijk gezicht in de
markt te hebben, een positie ten opzichte van concurrenten. Maar intussen beslissen we met een
positionering nog veel meer. Zo bepaald de positionering onder andere:

– Hoe we onze processen inrichten

• Cost leadership gaat om maximaal standaardiseren van processen om de kosten zo

laag en beheersbaar mogelijk te houden;

• Differentiatie draait om innovatie en daarmee om de kraamkamer van ideeën en

time to market;